Hoewel Europa populair is, lopen Japanse bedrijven tegen meer problemen aan dan de gewoonlijke risico’s van buitenlandse fusies en overnames. Zo moest er vaak worden afgeschreven op goodwill, ontbrak een duidelijke formulering van de strategie, bleef de integratie van de bedrijfscultuur achter en werd soms niet duidelijk gemaakt wie na de overname welke verantwoordelijkheid had voor de prestaties – met alle gevolgen van dien.
Japanse overnames kennen culturele verschillen
Om erachter te komen waar dit aan lag, liet het Japanse ministerie van Economie, Handel en Industrie door MUFG en PwC een wereldwijd onderzoek uitvoeren. Zij onderzochten een jaar lang de valkuilen en uitdagingen voor Japanse bedrijven bij overzeese M&A’s. Dit onderzoek werd gedaan in drie Japanse steden en landen waar Japanse bedrijven een M&A-deal hadden gesloten (als koper of als verkoper). MUFG en PwC hielden workshops en round-tablediscussies met (buitenlandse) managers en expats uit meer dan 150 landen.
De grootste problemen ontstaan door verschillen in de bedrijfscultuur, bleek uit het onderzoek. 79 procent van de geïnterviewde senior executives in Azië en Oceanië, procent in de VS en 63 procent in Europa gaf aan dat culturele verschillen de grootste knelpunten vormen. Het gaat dan bijvoorbeeld om het al dan niet hebben van een algemene werktaal en over verschillen in communicatie- en werkstijlen. Vooral in de integratiefase kan een wederzijds gebrek aan cultureel begrip er volgens de senior executives voor zorgen dat de verwachte synergie-effecten niet worden gehaald.
Post Merger Integratie
Natuurlijk is het succes van een Japanse overname of fusie volledig afhankelijk van hoe een bedrijf omgaat met culturele verschillen. Even belangrijk is het proces van post merger integration (PMI) en het hiermee voorkomen van veelvoorkomende integratie-uitdagingen. Japanse bedrijven hebben de neiging die integratie uit te stellen, zeker als het gaat over financiën en boekhouding. Daardoor lopen ze vanaf het begin al achter de feiten aan, terwijl juist dat begin zo belangrijk is.
De eerste honderd dagen na het tekenen van een overeenkomst worden gezien als de belangrijkste periode in het M&A-proces, maar meerdere studies tonen aan dat bij Japanse overzeese fusies en overnames op dag 100 de geplande mijlpalen niet zijn bereikt. Dat is vooral te zien in de financiën en de boekhouding.
Starten voor de closing
Om toch snel synergie-effecten te behalen, moeten bedrijven dus goed zijn voorbereid op het PMI-proces en dat begint al als de fusie of overname nog in behandeling is. Zodra de deal rond is, moeten bedrijven er klaar voor zijn meteen stappen te ondernemen om de integratie in orde te maken. Praktisch gaat het dan bijvoorbeeld over het vaststellen van rollen en verantwoordelijkheden (culturele verschillen wat betreft rangorde in acht nemend), het integreren van de financiële en boekhoudsystemen en het doorvoeren van kostenbesparingen.
De hands-off aanpak waar Japanse bedrijven bij M&A’s traditioneel gezien voor kiezen, is dus niet meer van deze tijd. Zolang ze streven naar groei via buitenlandse fusies en overnames, moeten ze actief het integratieproces aangaan. Wie over de grens op zoek is naar waardetoevoeging, moet zich bewust zijn van culturele verschillen en het belang van het PMI-proces. Dat is tegenwoordig de sleutel tot succes.
Door Kazushige Nakajima, hoofd Japanese Corporate Banking Division bij MUFG
